Agile methodologies are trending, but their effective implementation in Colombia is hindered by a superficial adoption driven by popularity rather than a deep understanding of their principles, leading to common pitfalls like focusing on solutions before problems and a resistance to embracing iteration and failure.
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Bueno, el agilismo en colombia está de moda
y eso no es tan bueno porque cuando está de moda
todo el mundo quiere pertenecer sin consciencia.
Esto son herramientas, son herramientas de gestión de proyectos.
Parte de lo que sí he visto es que quieren
que esto sea soplar y hacer botellas, y esto no es así.
Toca empezar a hacer un cambio hacia aceptar más los errores.
¿Cierto? Porque estamos iterando y todo el todo
el centro de las metodologías ágiles es iterar, cometer errores
y seguir, cierto, pero igual estamos en una empresa cierto y en la empresa
y en la empresa no hay ni tiempo ilimitado, ni recursos ilimitados
Hola y bienvenidos a este episodio de innovación Bancolombia.
Hoy vamos a hablar sobre metodologías ágiles, pero sobre todo de
cómo pasar de la teoría a una muy buena práctica.
Listo, entonces hoy estamos aquí con Jairo y con Alejo
y entonces yo les quiero preguntar para empezar,
pues cuéntame, Jairo,
¿cómo empezaste en esto? y ¿cuál es tu trayectoria
en todo el tema de las metodologías ágiles?
Bueno, yo de formación soy ingeniero, básicamente yo
estudié ingeniería eléctrica
y duré 13 años en el sector telco, sector telecomunicaciones.
En ese momento me metí a estudiar una especialización
y dentro de los contenidos que absorbí había mucho de esto.
Llevo diez años haciendo esto y los últimos cuatro,
cinco años, en consultorías, trabajando ya más desde el terreno
con emprendedores, con empresarios y también desde la formación.
Entonces enseñando,
tanto a empresas como a academia, sí.
[Julián] Chévere, ¡qué nota! Y tú, Alejo, ¿cómo empezaste en esto?
Bueno, hoy soy felizmente consultor y speaker internacional,
viajo bastante, probando comidas, viendo el paisaje
y contribuyendo y compartiendo con muchas personas,
porque ese es el ejercicio ágil, también poder dar tu propuesta de valor de manera
clara y bien definida al otro y escuchar también al otro,
esto es una construcción que me ha dado muchísimos beneficios.
Bueno, súper.
Muchas gracias por venir y entonces empecemos.
Las metodologías ágiles han estado en un boom
y se han vuelto
cada vez más famosas en los últimos años, porque hay empresas muy grandes
y muy exitosas que han demostrado unos resultados tremendos al utilizarlas.
Y entonces lo que queremos hacer hoy es hablar de cómo pasar de
muy buena teoría o de mucha teoría a la práctica, a cómo empezar
a utilizar estas metodologías bien y de forma efectiva en nuestras empresas.
Entonces, para empezar, yo quería preguntarles aquí a nuestros invitados:
cuando ustedes trabajan con empresas o cuando ustedes ven la implementación
de estas metodologías,
¿cuál es el primer obstáculo?, ¿qué es como lo primero que sale mal
cuando pasamos de la teoría a la práctica? Y empezamos aquí con Alejo...
Bueno Juli,
lo primero es que, hay que tener en cuenta que estos son metodologías vivas.
Cuando los equipos y me pasa mucho con empresas, equipos
que estamos trabajando con cultura de innovación y creatividad,
llegan, abordan la metodología y se meten en una estructura rígida
para hacer. Eso causa un problema y es que no están conscientes
de lo que están haciendo y, por ejemplo,
las metodologías que nos lleva a diseñar soluciones para los clientes.
Terminan ellos pensando con la solución en mente.
Ese es uno de los principales errores y es abordar
una de esas metodologías pensando en que ya tienen la solución.
Por eso siempre hay como un paso previo y es
"definamos bien cuál es el problema que está atacando".
Y en esa parte muchas, digamos muchas empresas, muchos emprendedores,
les cuesta porque básicamente no conciben que eso que ya tienen casi que
en su mente no sea la solución a lo que ellos creen que es.
Entonces dar ese paso previo,
incluso lo persiguen como una perdedera de tiempo
y lo que quieren es pasar a la acción,
incluso quieren pasar a implementar antes de indagar
bien qué es lo que está pasando, o si lo que están viendo o lo que van a atacar
son las consecuencias del problema;
uno lo que lo lleva es al origen, a las raíces del problema
y qué es lo que está originando el problema. Eso es básicamente.
Y ustedes usualmente cuando ven que la gente viene
con su respuesta o con su solución predeterminada,
¿uno qué hace? ¿Uno cómo sacude eso? ¿Cómo lo saca de ahí?
Bueno, el sacudón que yo lo llamo como patinar, es el método socrático:
¡preguntar! Es muy importante preguntar.
Ellos quieren siempre salir con la mejor versión de su prototipo o de su idea.
Entonces en ese en ese momento lo que hacemos
es preguntar siempre: "Oiga, ¿quién es su cliente?
¿Cuál es la problemática que va a darle solución?
¿Usted es consciente de lo que está haciendo?
¿Usted está consciente de que esto es basado en una necesidad?
Y les hago una pregunta que ha funcionado muy bien y es: ¿usted
cree que para solucionar ese problema hay que tener una aplicación móvil?
¿Usted cree que para solucionar ese problema hay que tener una página web?
Y la tercera, ¿usted cree que
para solucionar ese problema hay que tener inteligencia artificial?
Porque esos son los tres focos en que la mayoría de equipos y empresas
están hoy, que confunden la innovación, el diseño de productos y servicios
para generar soluciones,
Lo confunden con inteligencia artificial y tecnología.
Claro, vienen empaquetados.
Como, estoy leyendo inteligencia artificial, entonces esa es mi solución ya,
Bueno, el agilismo en Colombia está de moda y eso no es tan bueno,
porque cuando está de moda todo el mundo quiere pertenecer sin conciencia.
Ahí hay algo y es una frase que nos funciona muy bien,
me ha funcionado mucho en empresas grandes.
Es "confiar en el proceso", es lo que decimos en el inicio,
confíe en el proceso. ¿Por qué?
Porque creemos que agilismo, metodologías ágiles es hacer las cosas
sin rumbo, sin organización.
Pero cuando trabajamos en procesos iterantes
sí hay pasos, lo que pasa es que yo me puedo devolver o
puedo ir hacia adelante, pero hay que confiar en el proceso.
Entonces, hablando del tema del liderazgo, a mí
me parece que uno de los cambios grandes que hay alrededor de estas metodologías
es pasar de ese, como ese jefe tradicional que ordena y que es el que
da un montón de direcciones a este rol de facilitador del que hablan ustedes
y yo quiero saber, digamos que si yo fuera (no sé) el gerente
en este momento con el que ustedes están hablando y al que le están ayudando
en esta implementación, pues, ¿ustedes qué le dirían?
O sea, ustedes, ¿cómo abordan ese cambio de rol que tiene que haber de un líder?
Bueno, el líder siempre debe mantenerse, siempre debe haber
alguien que lleve el timonel, eso es importante.
Lo hemos visto trabajando en Scrum,
a pesar que ahí no hay jerarquías tan marcadas,
cada uno tiene su rol, pero al tener el rol, cada uno
debe haber alguien que de alguna u otra forma esté llevando el proceso.
Y ahí viene algo que uno debería tener muy en cuenta y es que si soy líder
del proyecto del proceso,
tengo que entender las diferentes líneas y los diferentes roles, entender
no hacerlos, porque ha pasado mucho en Colombia en este cambio de
de traer las metodologías ágiles, scrum y otras marcos de trabajo
que no es lo mismo, el tema de "¡Ah!, como no hay jerarquías
y yo soy el líder, entonces me cargo
la maleta de todo el mundo y le hago los roles a todo el mundo".
¡Ese ha sido un problema! (Jairo) Una gran parte importante de todo esto es el escuchar,
porque digamos que uno
no puede arrancar con lo que cree que es, sino que tiene que saber
e indagar muy bien qué es lo que se está esperando de un proceso
y de acuerdo a eso también viene, digamos,
la práctica o la metodología o el framework que tiene que utilizar,
porque si está enfocado digamos en producto, pues de pronto es
es algo mucho más de interactuar con con el cliente, saber qué está pasando.
Si son temas que pueden ser más comerciales, entonces
ya sabe uno que el producto lo hay y lo que tiene que hacer es dinamizar,
por ejemplo, un canal o algo así.
Hay una, hay una importantísima en ese tema y es
todo esto, vuelvo, nació del tema de la incertidumbre
y entonces es esa capacidad de asumir que se equivocó, de errar.
Esto es de prueba y error.
Y el líder tiene que tener conciencia de que puede equivocarse porque pues
está probando cosas, está experimentando y también muy importante, tiene que
abrazar a su equipo
si su equipo se equivoca. De la mano con eso el feedback, sí.
Entonces, el feedback es importantísimo, la retroalimentación al equipo.
Aquí no se habla de fracasos, aquí se habla de aprendizajes.
Entonces usted no le va a decir a alguien
en que se está equivocando, sino qué puede hacer mejor.
Entonces, si tuviéramos que poner como esa definición de, en qué es diferente
un líder tradicional o de una empresa que funciona de forma más tradicional
a un líder que está trabajando en un entorno ágil,
¿cuál es la diferencia?
O sea, si nos vamos a la pepa, al centro de cuál es la diferencia,
¿qué dirías Jairo?
Yo creo que ser menos
cuadriculado y más persona,
mucho más empático,
empático, disciplinado y digamos que eso va de la mano
con el rigor de lo que tiene que ser metodológicamente
digamos las tareas que se tienen que desempeñar.
(Pequeña pausa) ¡Eh! Mmmm.
Pensaría que también como visionario
y esa capacidad
de trabajo, de trabajo y de remangarse, sí.
(Julián) ¿Tú cómo lo ves? (Alejo) ¡Claro, claro! (Julián) ¿Qué más nos definirías ahí?
Claro, es un estilo de vida y lo veo desde la diferencia entre las empresas.
Siempre el contexto empresarial debería uno acompañarlo o el contexto.
Una empresa tradicional, tiene más
jerarquía, tiene más pasos, es más lenta en sus decisiones.
Ponemos el otro contexto, que es la polaridad, que son las startup.
Son compañías ágiles,
no tan burocráticas, un poco más de confianza.
Creo que el tema es de un estilo de vida
y ese estilo de vida es divertido porque el estilo de vida tiene un fuero
divertido, dinámico, de mucho aprendizaje, es casi un emprendedor en potencia
el que estaría liderando esto, lo he visto mucho en las posiciones
de los bancos en Colombia,
en donde la persona que está en estas metodologías ágiles y en este scrum
y en este Kanban y demás metodologías, suelen tener ese estilo de vida.
¿Yo quiero que hagamos un ejercicio y es, si yo fuera un líder,
digamos de una empresa muy tradicional, tenemos 50 años en el mercado,
yo llevo 15 en mi trabajo como gerente digamos,
y los llamo ustedes a trabajar conmigo y les digo listo, yo los entiendo,
yo entiendo que tengo que ser más así, vamos pa' adelante, pero
a la hora de hacer, ¿ustedes qué me dirían
para empezar, como a sacudirme la el bagaje tradicional
para empezar a pasarme a este lado?, a este lado más flexible y más dinámico,
o sea, ya en el día a día,
¿qué puedo hacer para hacer el cambio?
Lo clave en esto es enseñar con el ejemplo.
Básicamente la magia está en mostrarle que eso se puede hacer
gradualmente en el entorno en donde usted se encuentra.
Entonces es hacer un ejercicio pequeño, un pequeño experimento,
alrededor de una problemática o algo, una situación desajustada
que encuentren e ir haciendo paso a paso ese proceso.
Aquí incluso hay un derrotero que es todas esas enseñanzas primero
son cualitativas y después usted lo lo trata de validar cuantitativamente,
pero la primera de la información va a ser muy de la mano de las entrevistas,
de los cambios de actitud, y eso pues se lo da con el contacto con la gente.
Entonces para seguir como en este proceso de cómo nos descuadriculados,
yo quería preguntarles una cosa y es algo que tú mencionaste hace un momento y es
que toca empezar a hacer un cambio hacia aceptar más los errores.
¿Cierto? Porque estamos iterando y todo el todo
el centro de las metodologías ágiles es iterar, cometer errores
y seguir, cierto, pero igual estamos en una empresa cierto y en la empresa
no hay ni tiempo ilimitado ni recursos ilimitados, cierto, como que
igual tenemos algunas restricciones.
Entonces yo quiero saber también desde un punto de liderazgo, ¿uno cómo
se empieza a volver más cómodo,
como más tranquilo con que el equipo pueda cometer errores?
¿Cómo hacemos ese cambio de chip?
Pues, básicamente cuando uno empieza a trabajar con estos temas
adentro de una empresa, primero tiene que tener un sponsor,
o sea, alguien que le crea el tema, un directivo y apoye todo,
porque si no, solos a la guerra, pues alguien lo va a crucificar.
Parte de eso es,
como asumir que tiene un equipo de investigación y desarrollo in-house
y ese equipo de investigación y desarrollo lo que va a hacer es probar
nuevas cosas, nuevos proyectos o servicios, etcétera, y ese probar
pues obviamente no, no es que va a tener una cantidad
infinita de recursos, se puede, incluso se pueden hacer cosas con muy pocos
recursos o sin ningún recurso. Apalancado en una corporación uno puedo hacer mucho
porque la corporación tiene departamentos, tiene aliados, tiene proveedores.
Otra está trabajando con aliados, un ejercicio de innovación abierta.
Por ejemplo, si tienen un reto interno y de pronto no tienen las capacidades,
pues inviten startups que quieran proponer soluciones al reto
y ahí pues negocian cómo va a ser ese pago
en caso de que la solución sí resulte,
ayudándoles a aligerar ese problema.
Pensando en eso,
si yo soy el gerente de la empresa y digo "listo, quiero empezar a implementar",
pensamos que entonces uno busca en dónde es estratégico empezar (cierto),
cambios pequeños, donde haya bajito riesgo y de ahí nos empezamos a mover,
no es que de un día para otro cambiemos a mi equipo de 150 personas
a un método totalmente diferente, ¿cierto?
¡Correcto!
Acá el efecto de quemar equipos es completamente claro.
Hay muchas empresas que han entrado en metodologías ágiles a quemar equipos.
Entonces hay algo de lo que tú mencionas y lo conecto
con un libro que les recomiendo aquí desde este espacio espectacular,
se llama "Las semillas de la innovación".
Ese libro habla de que uno puede regar semillas de innovación
en terrenos infértiles y vas a perder el esfuerzo.
El terreno fértil es la analogía con el equipo de trabajo.
Yo tengo que tener un equipo de trabajo fértil
en términos de innovación y creatividad.
Así que lo primero que yo debo hacer es abonar el espacio.
Ahí hay que tener en cuenta también algo y es que esto se viene cocinando desde los 80. ¿No?
Entonces
esto, no es de ayer,
esto viene desde los 80 y nació con el software
y se ha venido robusteciendo y mutando,
incluso desde la burbuja de internet en el 2000, etcétera.
O sea, una persona en una empresa pues mal lo hace si quiere cambiar toda la
empresa a todo, porque pues hay áreas que en donde ya está demostrado que funciona.
Entonces el camino es trabajar con esas áreas
o esas operaciones pequeñas y respaldarlas.
¿Por qué otras razones se caen las metodologías o por qué otras razones
usualmente no funcionan una vez se intentan aplicar?
La principal es cultura,
es cultura, digamos que dieron ese paso
y no alistaron el entorno, el ambiente para que eso se diera.
Y ahí también hay otro hallazgo clave, y es que cuando comparan
entre las grandes empresas y medianas y las pequeñas,
en cuál les da mejores resultados, o por lo menos da los resultados
que medio se espera,
pues es en las en las pequeñas y en las startups,
porque son más dinámicas los equipos son más pequeños,
la gente tiene otro mindset, entonces están más dispuestas a
trabajar de esa manera y pues los resultados casi
que se dan fácil; en una empresa grande, pues las jerarquías,
los egos, los hilos entre diferentes áreas,
la comunicación pues obviamente que no va a fluir y eso dificulta muchas cosas.
Entonces lo primero es trabajar en cultura.
Claro, entendido, y yo creo que
o lo que les he estado cachando, entendiendo aquí es que
de todas maneras hay un balance (¿no?), porque
una cosa es
decir que vamos a investigar y a desarrollar y todo,
pero como decíamos hace un rato, igual dentro de unas,
dentro de un contexto que tiene pues limitaciones y que tiene
todas sus particularidades, igual que lo que decíamos ahorita,
cuando uno va a ser un líder, pues es de darles autonomía a los equipos,
pero no de dejarlos botados, porque también ahí fracasa el asunto,
entonces yo quiero pensar en,
alrededor de la velocidad cómo pensamos en esto, porque uno
también puede decir, pues ir muy rápido da para cosas mal hechas.
¿Cómo es esa dicotomía entonces?
¿Cómo es esa dualidad también? ¿Cómo manejamos el tema de la velocidad?
¿Cómo hacemos para ir rápido, no sin cometer errores, pero sin
que salgan cosas que no queremos que salgan? o ¿cómo hacemos
para manejar eso y para ir rápido, pero que no sea un desastre?
Hay que sentarse, hay que sentarse, hay que tomar un respiro,
porque es precisamente eso.
Las empresas van en un ritmo del día a día que no dejan pensar.
Pero lo primero es que hay que sentarse y pensar en qué se podría hacer.
Tomamos lo que decía hace ahorita Jairo de pensar
en qué tipo de proyectos, en qué tipo de empresa estoy.
Saber en dónde estoy y empezar a identificar
si soy una empresa tradicional
es un diagnóstico, un autodiagnóstico.
Si soy una empresa tradicional ahora, pues tengo que pensar
cuál sería mi primera etapa.
Empezar a pensar en cultura de innovación, empezar a pensar en
cultura de creatividad y eso me da un proyecto a unos cinco años
en donde yo sé hacia dónde voy, pero también sé en dónde empiezo.
Hay un punto clave en tu pregunta y es, los tiempos...
y los tiempos se da normalmente cortos, lo que llaman los sprints
dentro de la metodología.
Pero es básicamente para que usted juegue con
que debe hacerlo de dos maneras: incremental e iterativo.
Y la apuesta es a que usted tiene,
o sea, rompiendo el paradigma de cómo trabajan normalmente el desarrollo
de un producto o servicio
y es que si no lo tiene
listo, al final 100% calificado y certificado no lo saca, ¡no!
Aquí usted tiene que irlo sacando y probando poco a poco.
Jairo me hace acordar de ese proceso,
proceso supremamente estresante en donde eres ágil o te vas.
Es un proceso que teníamos en ocho semanas,
teníamos que entrar o los emprendedores tenían que entrar
con una idea y a la octava semana salir con ventas.
Pero había un tema y era el más complejo,
fíjate que a veces uno, uno se pierde y el tema más complejo
no era el prototipado, el más complejo era identificar el problema o la necesidad.
Me pongo a mirar metodologías y encuentro five whys, que es muy buena,
los cinco porqués. ¿Por qué? ¿Por qué?, ¿Por qué?
Yo digo: "¿y por qué no utilizo los cinco porqués
para definir más rápido el problema o la necesidad?
Tomo esa herramienta y con la metodología que teníamos
empiezo a generar cuatro preguntas: ¿Quién sufre el problema?
¿En qué parte sufre el problema?
¿Cuál es el problema? y ¿por qué se presenta el problema?
Yo quiero igual aquí preguntarles una cosa y es que como ustedes me lo
están diciendo, uno básicamente está trabajando rápido en el corto plazo,
sacando resultados todo el tiempo, con una visión de varios años
para, por ejemplo, transformar la compañía, digamos, o para empezar
en un prototipo y en unos años empezar a
convertir una gran parte de la empresa a estos
métodos,
Pero yo quería preguntarles si ustedes han visto que la gente tiene
claras esas expectativas,
o sea, cuando alguien quiere empezar a implementar esto,
¿con qué expectativas llega?
Llega pensando que eso es de una vez.
Esto son herramientas, son herramientas de gestión de proyectos.
Sí, es una manera de gestionar un proyecto,
que cambia muchas cosas desde la persona.
O sea, más allá de la operación que sí tiene que hacerse,
también es desde el recurso humano.
Entonces, parte de lo que sí he visto es que quieren
que esto sea soplar y hacer botellas, y esto no es así.
Esto tiene que darle, precisamente una metodología
depende de muchas cosas, del contexto, del problema que está atacando
y precisamente hay que adaptarla a ese contexto
y al problema que se está atacando,
hay que darle un tiempo de maduración, hay que arriesgarse a equivocarse.
¿Sí? Hay que vivir con esa ambigüedad
y obviamente tomar los correctivos.
Y clave en esto es la humildad y saber que si uno no se las sabe todas,
por lo menos tener a quien preguntarle y mostrarle cómo va el proyecto
o lo que está haciendo para saber y tener otro criterio.
Sí, otra visión. (Alejo) Hay dos perfiles en esto.
Hay un perfil que se llama el experto de escritorio
y el otro es el experto en campo.
Los dos son
tremendamente diferentes y uno decide cuál de ellos ser; he escuchado
muchos líderes que o profesionales que dicen "no, yo me le meto,
yo aprendo, eso no me va a quedar grande".
Y se ponen a leer precisamente, a leer y a leer y a leer.
Ese es el experto de escritorio, el que tú te sientas a hablar de estos temas
de metodologías ágiles y de innovación y todo esto
y te menciona todos los autores, todos los libros y te hablan bonito.
El otro perfil es el experto de campo, es ese que también lee,
que también se nutre, que también se capacita,
pero que hace, que ejerce, que está en el día a día.
Ahora, qué debería uno tener en cuenta que
para poder llegar a liderar de manera
divertida que lo hemos visto acá, porque si uno no lo disfruta no hay nada,
estas metodologías debería entonces saber que su experticia debería ser de campo.
Otro tema que queríamos tocar acá alrededor de esto y que en general
vamos a querer tocar alrededor de muchos temas, es ¿cómo la inteligencia artificial
puede estar impactando o va a impactar en el futuro,
por ejemplo, la implementación de estas metodologías?,
¿cómo ven?, ¿cómo ven este impacto? ¿cómo ven que está llegando esta tecnología
a cambiar de pronto la forma en que se implementa esto?
Muchas personas
yo creería que el 80 % de personas entraron
hace unos cuatro años con todo esto de ChatGPT.
Acá el tema es que también se genera una pregunta
y es, ¿la inteligencia artificial me quitará mi trabajo?
No, no creo.
Mira, hasta ahora vamos evolucionando. Tal vez adelante.
La respuesta vehemente es sí,
no te lo quitará, ¡te lo está quitando!
Y si lo queremos cambiar de otra forma, este lo está modificando
o te está diciendo póngase ágil, póngase mosca
y mire cómo su talento es más importante que la técnica.
Ojo, la inteligencia artificial está hoy
y nos está cambiando todas las estructuras.
Tenemos nuevamente dos opciones: o somos enemigos
de la inteligencia artificial o nos volvemos
copartners, como socios, no amigos, pero sí socios.
Bueno, entonces para terminar, yo quería preguntarles para alguien que
está metido en este tema o que se está empezando a meter en este tema,
¿ustedes qué libros, canales, podcast o recursos le recomiendan?
De acuerdo con la pregunta yo tengo muchos recursos.
Los primeros de pronto los recomiendo más por el lado del mindset que es
clave para todos estos temas,
hay un libro que leí hace un tiempo que se llama "Feel the Fear and Do It Anyway"
que es de Susan Jeffers,
"Mindset" de
Carol Dweck también es bien clave y "The Achievement
habit" de Bernard Roth, que es un profesor de la Universidad de Stanford,
que este último habla de cómo llevar al día a día o a la vida
el design thinking.
Yo doble recomiendo Mindset de Carol Dweck que lo acaba de decir Jairo,
es súper bueno.
Bueno, eso es una triple recomendación, muy buena. Oiga esa pregunta
es como cuando le preguntan a uno cuál es el mejor vino...
pues el mejor vino es el que te gusta, así que también les voy a dar
unas recomendaciones en un hilo lógico de lo que podría funcionar.
Lo primero es la mentalidad que partimos de mindset, la mentalidad.
Y este primer libro es "Las semillas de la innovación" de Elaine Dundon,
es muy buena que nos permite entender un poco
cómo son estos procesos de cultura antes de entrarle a todo este juego.
El siguiente que no puede faltar si estás hablando de metodologías
ágiles, es "El manifiesto ágil", que tiene una información supremamente puntual.
El siguiente son las "Conversaciones ágiles" de
este es de Frederick Jackson, del año 2000.
Conversaciones ágiles" nos permite también entender
cómo es todo este mundillo de las metodologías,
funciona muy bien.
Gracias por llegar hasta aquí y aprender con nosotros
sobre este tema tan interesante.
Recuerden que los vamos a estar leyendo en los comentarios
y nos vemos y nos escuchamos en el próximo episodio.
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