Volkswagen is undergoing a radical transformation in China, developing vehicles independently from its German headquarters, a move that could redefine its global position and challenge its domestic operations. The article also delves into the struggles of German industrial giants ZF and Thyssenkrupp, and the critical role of ASML in the global tech landscape.
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In Hefei in der chinesischen Provinz Anhui hat Volkswagen in diesen Tagen wohl das
gewagteste Experiment in der fast 90-jährigen Firmengeschichte gestartet. In dem Werk,
das chinesische Medien das Wolfsburg des Ostens nennen, läuft erstmals ein
VW-Modell vom Band, das vollständig in China entwickelt wurde. Schneller,
digitaler und so die Hoffnung erfolgreicher als alles, was bisher aus Deutschland kam.
Scheitert das Projekt, ist Volkswagens Stellung in China endgültig Geschichte. Gelingt es, wird
Hefei zur ernsthaften Bedrohung für den Standort Deutschland. Ein Volkswagen ohne Wolfsburg – wie
VW versucht, den Konzern in China neu zu erfinden. Der Fall ZF, wie missglückte Übernahmen und ein
Schuldenberg einen deutschen Industriegiganten zerlegen. Thyssenkrupp, Jindal und der Kampf um
Europas Stahl. Wer kontrolliert in Zukunft die Schlüsselindustrie? Und die wichtigste Maschine
der Welt – wie der europäische Monopolist ASML über Chips, KI und Macht entscheidet.
Und damit herzlich willkommen zum Industriemagazin. In der vergangenen
Woche erhielt das Volkswagenwerk in Anhui hohen Besuch. Der CEO von VW China, Ralf Brandstätter,
hatte den Aufsichtsratschef der Volkswagen-Gruppe, den Österreicher Hans Dieter Pötsch, für einen
mehrtägigen Aufenthalt im Werk zu Gast. Der offizielle Anlass: Vor wenigen Tagen startete
die Massenproduktion eines Fahrzeugs, das es so bei Volkswagen noch nie gegeben hat. Der erste VW,
der vollständig in China entwickelt wurde. Nicht angepasst, nicht lokalisiert,
sondern von der Produktionsplattform aus, von Grund auf neu gedacht.
In Hefei bündelt Volkswagen seit zwei Jahren Entwicklung, Software,
Produktion und Strategie – in China. Von China lernen lautet die Devise. Hier entstehen
Plattformen, Betriebssysteme und Fahrzeuge, unabhängig vom Stammhaus in Deutschland.
Doch die in China wachsende Parallelwelt ist ein Tabubruch für Volkswagen. Zum ersten Mal
in der fast 90-jährigen Firmengeschichte und deutlich später als die Konkurrenz bei Tesla
oder Stellantis räumt Wolfsburg damit ein, nicht mehr das Innovationszentrum zu sein.
Noch sind die Autos designed, developed and built in China für den europäischen Markt tabu.
Doch was als Rettungsversuch für den wichtigsten Automarkt der Welt
begonnen hat, könnte sich schon bald gegen das Stammwerk richten.
Hefei, Ostchina, in der Provinz Anhui – eine Stadt, die noch vor wenigen Jahrzehnten als
strukturschwach galt – ist heute eines der wichtigsten Technologie- und Autozentren Chinas.
Hier sitzen Hersteller wie NIO, Chery und seit 2017 auch Volkswagen. Vor einigen Jahren haben
die Wolfsburger das einstige Joint Venture mit der chinesischen JAC Motors fast vollständig
übernommen und aus einer Fabrik einen Machtfaktor gemacht. Entwicklung, Software, Strategie – alles
an einem Ort. Chinesische Medien nennen den Standort heute das Wolfsburg des Ostens.
Hier läuft seit wenigen Tagen ein Modell vom Band, das bisher undenkbar war. Ein Volkswagen,
an dem zum ersten Mal rein gar nichts mehr deutsch ist – der VW ID. UNYX 07.
Es ist nicht der erste UNYX von VW aus Anhui am Markt,
aber der erste rein chinesische. In China entwickelt, gebaut und auf einer Plattform
gefertigt, die in China konzipiert wurde, produziert für und in China. Ein Volkswagen,
der sich – und das ist der eigentliche Sprengsatz – irgendwann auch gegen Wolfsburg richten könnte.
Volkswagen war jahrzehntelang das Maß aller Dinge in China. Mit dem VW Santana stellten
die Wolfsburger das Aufstiegssymbol für die chinesische Mittelschicht her.
In Joint Ventures haben die Wolfsburger seit Jahrzehnten Milliardengewinne geschrieben.
Allein 2014 und 2015 steuerte China mehr als fünf Milliarden Euro zum Konzerngewinn bei. Geld,
das lange Zeit vieles überdeckte: hohe Kosten, geringe Produktivität, komplizierte Prozesse.
Made in Germany, bezahlt von China. Doch dann kam die Elektrowende – und Volkswagen kam zu spät.
Heute ist kein einziges VW-Modell unter den meistverkauften E-Autos Chinas. BYD,
Geely, XPeng – sie ziehen vorbei, nicht nur beim Preis, sondern vor allem bei Software,
Bedienung und Entwicklungstempo. Die Folge: Für das laufende Jahr erwartet VW aus China
weniger als eine halbe Milliarde Euro Gewinn. Zu wenig, um Europa weiter querzufinanzieren.
In Deutschland heißt das Werksschließungen – zum ersten Mal in der Konzerngeschichte.
Um am chinesischen Markt nicht unterzugehen, hat der Konzern in Hefei 3,5 Milliarden
Euro investiert. Über 100.000 Quadratmeter Betriebsfläche, über 100 Labore. Das Ziel:
In China für China. Entscheidungen fallen hier vor Ort, nicht mehr im Markenvorstand in Wolfsburg.
Entwicklung, Produktion, Zulieferer – alles lokal. Entscheidungswege kürzer, weniger Gremien, weniger
Lastenhefte. China Speed nennen das die Manager. Das Ergebnis: 30 Prozent kürzere Entwicklungszeit,
50 Prozent niedrigere Kosten als in Deutschland. China Team is ready to deliver. Das postete der
VW-China-Vorstandschef am 26. Januar anlässlich des Startschusses der Massenproduktion des ID.
UNYX 07. Vom Konzept bis zur Serienproduktion in nur 13 Monaten. In Wolfsburg dauert so
etwas Jahre. Doch der ID. UNYX 07 ist nur der Startschuss. Für kommendes Jahr verspricht der
VW-China-Boss seinen LinkedIn-Followern 20 neue Modelle am chinesischen Markt.
Möglich wird dieses Tempo nicht nur durch kürzere Entscheidungswege und sicher auch
weniger regulatorische Vorgaben, sondern auch durch einen Bruch mit einem alten Prinzip.
Jahrzehntelang galt: Die Produktionsbaukästen, das technische Fundament ganzer Fahrzeuggenerationen,
kamen aus Deutschland – für die ganze Welt. Mit dem ID. UNYX 07 passiert erstmals das Gegenteil.
Er entsteht auf der China Main Platform. Entwickelt nicht in Wolfsburg, sondern in China.
Und die nächste Stufe folgt schon: die China Scalable Platform, CSP,
verfügbar ab 2027 – damit deutlich früher als die große Zukunftsplattform SSP, die aus Wolfsburg
schon 2025 versprochen wurde. Weniger Perfektion, mehr Geschwindigkeit. Auch weil keine Rücksicht
auf europäische Regulierung, auf US-Märkte und mehr als zehn Konzernmarken genommen werden muss.
Doch der eigentliche Umbruch bei Volkswagen findet nicht im Blech statt,
sondern im Code. Auch im Softwarebereich hat sich Volkswagen China vom Mutterkonzern gelöst.
In Hefei entsteht eine eigene Softwarearchitektur: die China Electric Architecture, kurz CEA – das
digitale Nervensystem, das auf der Produktionsplattform aufbaut. Das Ziel:
China ist heute der härteste Automarkt der Welt. Fast 100 E-Auto-Hersteller kämpfen
um Marktanteile. Rabatte, Preisschlachten, Margen nahe null. Der Wettbewerb ist so brutal,
dass selbst die chinesische Regierung zur Mäßigung aufruft. Für Volkswagen bedeutet das:
Entweder die neue Freiheit von Volkswagen China funktioniert – oder der Markt ist verloren.
Doch was als In China für China-Strategie begann, muss zwangsläufig über China hinausführen. Schon
vor dem offiziellen Marktstart exportiert Volkswagen die neuen Modelle in den Nahen
Osten und nach Zentralasien. Südostasien, Südamerika – alles wird geprüft. Nur Europa
bleibt vorerst außen vor. Zu heikel, zu politisch, zu groß die Angst, dass günstige Tech-Autos aus
China die eigenen Modelle aus Wolfsburg unter Druck setzen und vor allem Arbeitsplätze kosten.
Volkswagen erfindet sich in China neu. Schneller, günstiger, softwaregetrieben. Was in Hefei
entsteht, könnte helfen, den Konzern wieder zu neuer Stärke zu führen. Aber es bleibt eine
unbequeme Frage: Wie viel Zukunft entsteht noch in Wolfsburg – und wie viel inzwischen in Hefei?
Ja, wenn Sie sich jetzt denken: Gut, dass das mal jemand erklärt hat, dann freuen wir uns
über ein Like, ein Abo und die Glocke. Ein Super-Thanks hilft uns weiterhin dorthin zu
schauen, wo es komplexer wird. Danke für Ihr Interesse, Ihr Vertrauen und Ihren Support.
Ja, schauen wir also dorthin, wo es wirklich komplex wird – zu ZF,
einem der größten und wichtigsten Autozulieferer
der Welt, zu ZF, einem der größten und wichtigsten Autozulieferer der Welt. Vom Fahrwerk über
Verbrenner- und Automatikgetriebe, elektrische Achsantriebe bis hin zum Chassis und zum Airbag
reicht das Produktportfolio der Friedrichshafener. In der Wachstumsphase der letzten Jahrzehnte war
das Managen vieler Technologien ein Vorteil. Dementsprechend wurden um Milliarden Euro
Unternehmen und Technologien zugekauft und großzügige Abnahmeverträge teilweise knapp
an den Kosten vereinbart. Doch in der Autokrise überfordert die Finanzierung der unterschiedlichen
Technologien mit unterschiedlichen Reifegraden und Zukunftsperspektiven den Konzern zunehmend,
und die geringeren Abnahmemengen führen in vielen Langfristverträgen zu Milliardenverlusten. In den
letzten Monaten wurden eine Reihe dieser Verträge neu verhandelt, wie etwa jener
mit BMW. Die Münchner haben sich, wie kürzlich bekannt wurde, mit ZF geeinigt, die einst zu
nicht mehr kostendeckenden Preisen vereinbarten Lieferungen von Getrieben neu zu justieren und
versprechen bis in die späten 2030er-Jahre einen Absatz von mehreren Milliarden Euro.
Außerdem beginnt der Konzern jetzt, Teile des Unternehmens zu verkaufen und
abzuspalten. Friedrichshafen am Bodensee ist keine Weltmetropole, aber ein Ort,
an dem deutsche Industriegeschichte geschrieben wurde. Hier hoben einst die ersten Zeppeline ab,
und hier nahm ein Unternehmen seinen Anfang, das heute zu den größten Autozulieferern der
Welt zählt: ZF. Mit mehr als 160.000 Beschäftigten ist das Unternehmen,
dessen Name für Zahnradfabrik Friedrichshafen steht, ein globaler Industriegigant. Doch statt
Erfolgsgeschichten schreibt ZF heute Schlagzeilen über Schulden, Stellenabbau und Krise.
Der seit Herbst amtierende CEO Matthias Miedreich setzt nun zum vermeintlichen Befreiungsschlag an.
ZF verkauft seine Sparte für autonomes Fahren an die Samsung-Tochter Harman. Zum Kaufpreis wurden
keine Angaben gemacht, die Sparte wird mit rund 1,5 Milliarden Euro bewertet. Über 3.700
ZF-Angestellte werden durch den Verkauf zu Harman wechseln. Der Verkauf der Sparte ist das Ergebnis
einer Entwicklung, die ZF über Jahre geprägt hat: aggressives Wachstum durch milliardenschwere
Übernahmen und eine Schuldenlast, die den Konzern heute an den Rand des Niedergangs führt.
Um ZF zu verstehen, muss man verstehen, was ZF eigentlich ist. Die Wurzeln des Konzerns reichen
zurück zu Ferdinand von Zeppelin. Anfang des 20. Jahrhunderts baut er in Friedrichshafen seine
berühmten Luftschiffe und wird dafür in ganz Deutschland gefeiert. 1908 folgt der Absturz.
Nach einem Motorschaden muss das Luftschiff LZ 4 notlanden. Ein Sturm reißt es los,
das Luftschiff explodiert. Zeppelin steht vor dem Ruin. Doch dann passiert etwas Unerwartetes. Die
Bevölkerung sammelt Geld, um das Unternehmen vor dem Untergang zu retten. Hunderttausende
spenden. Aus dieser Bewegung entsteht eine Stiftung – die Zeppelin-Stiftung.
Sie übernimmt nicht nur die Luftschifftradition, sie wird später auch Mehrheitseigentümer von ZF
und ist es bis heute. Knapp 44 Prozent hält die Stiftung an der ZF Friedrichshafen AG.
Seit über 100 Jahren steht damit der Oberbürgermeister von Friedrichshafen
an der Spitze der Stiftung und ist indirekt Aufseher eines globalen Industriekonzerns.
Ein einzigartiges Konstrukt, das dem Unternehmen in stabilen Zeiten Kontinuität
und langfristiges Wachstum ermöglichte, in der aktuellen Krise aber auch Entscheidungswege
verlangsamt und unpopuläre Entscheidungen erschwert. Heute liefert der Konzern alles,
was ein Auto bewegt und sicher macht: Getriebe, Fahrwerke, Lenkungen, Airbags,
Elektronik – von der Kupplung bis zum autonomen Fahrassistenzsystem. ZF ist kein Nischenanbieter,
sondern ein Riese mit Kunden von Volkswagen über Mercedes-Benz bis Tesla.
Zum globalen Giganten wurde ZF durch eine Reihe von Übernahmen, vor allem im letzten Jahrzehnt.
Für zwölf Milliarden Dollar übernahm der damalige CEO Stefan Sommer im Jahr 2015
den US-Zulieferer TRW. Damit erweiterte ZF sein Portfolio in Bereichen wie Sicherheitssysteme,
Brems- und Fahrassistenzsysteme sowie um den amerikanischen Markt. Unter Sommers Nachfolger,
CEO Wolf-Henning Scheider, folgte die nächste Megaübernahme: Wabco,
ein Weltmarktführer für Lkw-Bremssysteme, für rund sieben Milliarden Euro. Das Ziel:
ZF sollte zu einem globalen Player auf Augenhöhe mit Bosch werden. Die Folge: ein Schuldenberg
von über zehn Milliarden Euro und mehr als eine halbe Milliarde Euro pro Jahr allein für Zinsen.
Die hohe Verschuldung war schon in Boomzeiten ein Risiko, doch erst die aktuelle Krise der
Automobilindustrie macht sie zu einer echten Bedrohung. Denn ausgerechnet die wichtigsten
Abnehmer schwächeln. Die Nachfrage bei Volkswagen, Mercedes-Benz und BMW geht
zurück. Produktionskürzungen, verschobene Modellanläufe und Sparprogramme schlagen direkt
auf die Auftragsbücher der Zulieferer durch. Gleichzeitig verschärft sich der Wettbewerb:
Hersteller aus China drängen mit günstigen Fahrzeugen und hoher Fertigungstiefe auf
den Weltmarkt, oft unterstützt durch staatliche Subventionen. Der Preisdruck
steigt, Margen geraten unter Druck, gerade bei klassischen Komponenten.
Für ZF wird diese Entwicklung auch finanziell sichtbar.
2024 schrieb der Konzern einen Verlust von knapp einer Milliarde Euro. In dieser
Gemengelage wirken die Schulden wie ein Brandbeschleuniger. Hohe Zinszahlungen
treffen auf sinkende Umsätze und steigenden Investitionsbedarf. Was
in Zeiten hoher Nachfrage noch beherrschbar schien, wird in der Krise existenzbedrohend.
Um die Schuldenlast zu reduzieren, setzte der damalige CEO Holger Klein
2023 ein radikales Sparprogramm durch. Sechs Milliarden Euro an Ausgaben sollen bis Ende
2025 gekürzt werden – durch Neuverhandlungen mit Vorlieferanten, gestrichene Entwicklungsprojekte,
Personalabbau in der Verwaltung und Zurückhaltung bei neuen Investitionen. Doch trotz dieser
Maßnahmen rutscht der Konzern weiter ins Minus. Aufgrund der deutlich schwächeren
Nachfrage nach Elektroautos in Europa beendete ZF mehrere Entwicklungsprojekte vorzeitig. Die
Umsatzrückgänge fielen stärker aus als erwartet und machten einen Großteil der Einsparungen
zunichte, die eigentlich zum Schuldenabbau gedacht waren. Allein im ersten Halbjahr 2025 belief sich
der Verlust auf fast 200 Millionen Euro. Für das Gesamtjahr gehen Analysten von einem Minus im
hohen dreistelligen Millionenbereich aus. ZF spart sich klein, kauft sich damit aber keine Zukunft.
Z bleibt kaum eine Wahl. Nun sollen ganze Sparten verkauft werden. Den Anfang macht
die Sparte für Fahrassistenz und autonomes Fahren, kurz ADAS. Hier entwickelt ZF Kameras,
Radar- und Sensorsysteme sowie die dazugehörige Software. Die Technik unterstützt Fahrzeuge beim
Spurhalten, Bremsen, Einparken und beim teilautonomen Fahren. Die Sparte wird mit
rund 1,5 Milliarden Euro bewertet – genug für etwa ein Zehntel des Schuldenabbaus. ZF gewinnt
Zeit und Liquidität, verliert aber zugleich Zukunftstechnologie. Vieles spricht dafür,
dass es nicht bei diesem Verkauf bleibt. Bereits 2023 bereitete ZF weitere Optionen
vor. Geschäftsbereiche wurden organisatorisch verselbstständigt, Beteiligungen neu geordnet,
Einheiten verkaufsfähig gemacht. Als weiterer Verkaufskandidat gilt die
Airbag- und Sicherheitsgurtsparte. Sie produziert passive Sicherheitssysteme für nahezu alle großen
Autohersteller. Ein Verkauf oder Börsengang wird derzeit geprüft, heißt es aus der Firmenzentrale.
Seit Herbst führt Matthias Miedreich den Konzern. Zuvor leitete er die Division
E – die Antriebssparte, lange das Herzstück des Konzerns, zuletzt aber eines seiner größten
Probleme. Miedreich kommt nicht von außen. Er war CEO beim Batterie-Recycler Umicore,
zuvor hatte er Stationen bei Faurecia, Continental und Siemens. Ein Branchenkenner,
aber ein Neuling bei ZF. Sein Ziel ist klar: Die Antriebssparte soll wieder Gewinne liefern,
die Schuldenlast muss reduziert werden, eine schwarze Null muss her. 100 Jahre
nach den ersten Zeppelinen steht ZF erneut an einem Wendepunkt. Wieder geht es um Anpassung,
um Neuanfang und um die Frage, wie viel von der alten Idee in einer neuen Realität noch trägt.
Gelingt der Spagat zwischen Schuldenlast, Transformation und globalem Preisdruck?
Das Schicksal von ZF entscheidet mit über die Zukunft der gesamten deutschen Automobilindustrie.
Denn wenn ein Gigant wie ZF ins Straucheln gerät, ist in Autodeutschland niemand mehr sicher.
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Themenwechsel: Die europäische Stahlindustrie steht vor einer Frage, die weit über ein einzelnes
Unternehmen hinausgeht. Wie viel Stahl will und kann Europa sich in Zukunft noch leisten?
Bei thyssenkrupp verdichtet sich diese Frage wie unter einem Brennglas. Sinkende Produktionsmengen,
milliardenschwere Kosten für die Transformation zu CO₂-ärmeren Stahlqualitäten und plötzlich die
Aussicht, dass ausgerechnet ein indischer Konzern zum möglichen Rettungsanker werden
könnte. Der Stahlhersteller Jindal Steel hat im September vergangenen Jahres ein unverbindliches
Kaufangebot für die Stahlsparte von thyssenkrupp abgegeben. Seitdem laufen die Gespräche, wie auf
der Hauptversammlung am vergangenen Freitag zu hören war, intensiv und vertrauensvoll.
Hinter den Kulissen allerdings warnt ein Insider: Ein Einstieg von Jindal könnte
mit ganz anderen Vorstellungen zur künftigen Auslastung und Größe der Produktion einhergehen,
als sie thyssenkrupp bislang vertritt. Warum dieser mögliche Einstieg mehr ist als nur ein
Investorendeal und warum es sich dabei nicht nur um den Verlust von Arbeitsplätzen handeln könnte,
sondern um die Kontrolle über eine ganze strategische Schlüsselindustrie.
Hoch über dem Ruhrtal auf einem bewaldeten Hügel mit Blick auf den Baldeneysee thront die Villa
Hügel. Errichtet 1870 von Alfred Krupp, Symbol für den Aufstieg der Krupp-Dynastie und eines
Industriekonzerns, der einst Deutschlands Stolz war. Doch heute, 150 Jahre später,
ist von dieser einstigen Größe kaum noch etwas übrig. Rund 30 Kilometer nordwestlich,
in Duisburg, reihen sich Hochöfen, Werkstraßen und Gleisanlagen über Kilometer aneinander. Tag
und Nacht wird hier Erz geschmolzen, Stahl gewalzt, Material bewegt. Doch während
die Anlagen weiterlaufen, steht die Zukunft der deutschen Stahlindustrie auf der Kippe.
Nur noch rund 34 Millionen Tonnen Rohstahl haben deutsche Unternehmen im Jahr 2025
hergestellt. Fast neun Prozent weniger als im bereits schwachen Vorjahr. So wenig wie seit
der Finanzkrise 2009 nicht mehr. Während in den USA neue Hochöfen geplant werden,
schrumpft hierzulande die Erzeugung auf ein Niveau,
das die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Branche zunehmend infrage stellt. Und
kaum ein Unternehmen spürt die Folgen dieser Entwicklung so unmittelbar wie thyssenkrupp.
Als CEO Miguel López im vergangenen Sommer bekannt gab, dass der indische Konzern Jindal
den Einstieg in die Stahlsparte prüft, klang das nach einem Befreiungsschlag.
Investitionen, Beschäftigungssicherung, grüne Transformation – all das schien plötzlich
wieder möglich. Monate später ist von dieser Aufbruchstimmung wenig geblieben. Der Deal mit
Jindal ist nicht gescheitert, aber er kommt nicht voran. Und genau das wird zum Problem.
Hohe Energiepreise, sinkende Nachfrage und billige Importe aus China und Indien drücken
auf die Margen der europäischen Stahlriesen. Laut Daten der Wirtschaftsvereinigung Stahl
ist die Auslastung der deutschen Stahlwerke auf unter 70 Prozent gefallen. Jede dritte
in der EU verarbeitete Tonne Stahl wird bereits außerhalb Europas eingekauft.
Die EU-Kommission hat vorgeschlagen, die Branche mit weiteren Zollmaßnahmen zu
schützen. Beschlossen ist aber noch nichts. Für die Stahlsparte von thyssenkrupp bedeutete das
zuletzt einen deutlichen Rückgang. Der Umsatz sank im Geschäftsjahr 2024/25 um neun Prozent
auf 9,8 Milliarden Euro. Gleichzeitig wächst der Druck zur Transformation.
Der Umbau zur klimafreundlichen Produktion erfordert zusätzliche Milliardeninvestitionen.
Allein die geplante Direktreduktionsanlage kostet über drei Milliarden Euro.
Klar ist: Die Stahlsparte muss umfassend saniert werden. Von rund 26.000 Arbeitsplätzen
dürften in den kommenden fünf Jahren etwa 11.000 wegfallen. Die Produktionskapazität in Duisburg
wird von derzeit rund elf auf neun Millionen Tonnen pro Jahr reduziert. Warum also wird
ausgerechnet dieses angeschlagene Geschäft für einen indischen Investor interessant?
Anders als der deutsche Traditionskonzern ist Jindal bislang kaum im Premiumsegment
vertreten. Hochfeste Spezialstähle für die Auto- oder Luftfahrtindustrie spielen im
Portfolio bisher keine Rolle. Die Stärke des Konzerns liegt im Volumengeschäft:
Baustahl für Straßen und Brücken ebenso wie Edelstahl für Konsumgüter oder Schienenstahl.
Doch dabei will es Jindal nicht belassen. Der Konzern zielt auf den Einstieg ins
Premiumgeschäft und in den Markt für grünen Stahl. In Indien läuft bereits eine Pilotanlage
für Wasserstoffstahl, und im Oman soll bis 2028 eine Direktreduktionsanlage entstehen,
die Vormaterialien für grünen Stahl produziert – und möglicherweise gleich auch für Duisburg.
Jindal würde von den modernen Anlagen in Europa profitieren. Hinzu kommt ein gewachsenes
Kundennetz: von Maschinenbauern wie Siemens und Bosch über Verpackungshersteller wie Smurfit
Kappa bis hin zu Großkonzernen aus dem Bau- und Energiesektor wie Hochtief und RWE. Doch was
strategisch sinnvoll erscheint, wird im Detail schnell teuer. Im Zentrum der Verhandlungen
steht derzeit eine Altlast, die jeden möglichen Käufer abschreckt: die Pensionsverpflichtungen von
thyssenkrupp. Rund 2,5 Milliarden Euro lasten auf der Stahlsparte – Verpflichtungen aus Jahrzehnten,
die nichts mit dem laufenden Geschäft zu tun haben, aber die Bilanz dauerhaft belasten.
Hinzu kommt der enorme Investitionsbedarf. Um die Werke wettbewerbsfähig zu halten und
den Umbau zur klimafreundlichen Produktion zu stemmen, sind weitere Milliarden nötig.
Gleichzeitig wächst die Sorge vor weitgehenden Einschnitten. Jindal soll auf deutlich stärkere
Einsparungen drängen, als sie bislang zwischen thyssenkrupp Steel Europe und
der IG Metall vereinbart wurden. Über die im Sanierungstarifvertrag festgelegten
11.000 Stellen hinaus könnten so weitere 2.000 bis 3.000 Arbeitsplätze wegfallen.
Ob Jindal mit thyssenkrupp der Sprung vom indischen Volumenanbieter zum europäischen
Premiumproduzenten gelingt, entscheidet sich nicht allein in den Verhandlungsräumen der
Konzerne. Am Ende entscheiden Aufsichtsrat, Gewerkschaften und womöglich auch die Politik.
Denn für Deutschland und Europa geht es um mehr als einen Eigentümerwechsel.
Es geht um die Kontrolle über ein Herzstück einer strategischen Schlüsselindustrie. Wer
künftig über Kapazitäten, Investitionen und Lieferfähigkeit von Stahl entscheidet,
gewinnt Einfluss auf ganze Wertschöpfungsketten – vom Maschinenbau bis zur Rüstungs- und
Energieindustrie. In Zeiten von Handelskonflikten und wachsenden geopolitischen Rivalitäten ist das
längst nicht nur eine wirtschaftliche, sondern eine strategische Entscheidung.
Dieser Mann entscheidet mit darüber, wer morgen die mächtigsten Computer der Welt bauen kann – und
wessen KI tatsächlich auf der grünen Wiese stehen darf. Christophe Fouquet ist CEO von ASML. Das
niederländische Unternehmen hält gemeinsam mit deutschen Hightech-Systempartnern wie Carl Zeiss
und Trumpf sowie mit Produktionsstandorten in Berlin und Dresden ein weltweites
Monopol auf Maschinen, ohne die kein moderner Hochleistungschip entsteht: EUV-Lithografie.
Der Goldrausch rund um künstliche Intelligenz lässt auch bei ASML die Kassen klingeln. Aus rund
30 Milliarden Euro Umsatz erzielte der Konzern im vergangenen Jahr nahezu 10 Milliarden Euro Gewinn.
Doch ASML ist nicht einfach nur ein hochrentabler Industriekonzern, sondern Europas schärfstes
Machtinstrument im globalen Technologiekonflikt – zwischen amerikanischen Exportregeln, chinesischer
Aufholjagd und der Frage, ob Europa technologisch Spielball bleibt oder Spielmacher werden kann.
Eine Maschine so groß wie ein Einfamilienhaus, so schwer wie ein Mittelstreckenflugzeug und
so präzise, dass sie Strukturen bewegt, die tausendmal dünner sind als ein menschliches
Haar. Fehlerfrei, millionenfach, rund um die Uhr. In ihrem Inneren herrscht Vakuum.
Keine Luft, kein Staub, kein Platz für Zufall. Laser treffen 50.000-mal
pro Sekunde winzige Zinntropfen und verwandeln sie in grelles Plasma – heißer
als die Oberfläche der Sonne. Das Licht wird von Spiegeln gelenkt, die zu den glattesten
je vom Menschen gefertigten Objekten gehören, mit Oberflächenabweichungen kleiner als ein
einzelnes Atom. Alles in dieser Maschine dient nur einem einzigen Zweck: Kontrolle über Licht,
über Bewegung und über physikalische Grenzen, die lange als unüberwindbar galten.
Diese Maschine produziert keine Chips. Sie erzeugt die nanometergenauen Schaltstrukturen, auf denen
moderne Chips entstehen. Und doch entscheidet sie darüber, ob moderne Prozessoren existieren,
ob Laptops, Smartphones und Desktop-Computer leistungsfähiger werden, Rechenzentren
effizienter laufen und ganze Volkswirtschaften wettbewerbsfähig bleiben. Gebaut wird dieses
technologische Monstrum von einem Unternehmen, ohne das die digitale Welt, wie wir sie heute
kennen, schlicht nicht funktionieren würde: ASML. Was hier entsteht, gilt als eine der komplexesten
Maschinen, die die Menschheit je konstruiert hat – ein Produkt aus Jahrzehnten Forschung, Tausenden
Ingenieuren und physikalischen Grenzbereichen. Genau deshalb lohnt es sich, genauer hinzusehen.
ASML wurde nicht über Nacht zur Schlüsselfigur der Chipindustrie. Es ist das Endprodukt einer
Geschichte, die Jahrzehnte zurückreicht – voller Umwege, Fehleinschätzungen und Menschen,
die jahrelang an etwas festhielten, das fast alle anderen längst abgeschrieben hatten. Die Grundidee
hinter dieser Technologie ist älter als ASML selbst. Sie entstand nicht in Konzernzentralen
oder modernen Halbleiterwerken, sondern in japanischen Forschungslaboren der 1980er-Jahre,
in einer Zeit, in der der Kalte Krieg noch die Richtung der Weltwirtschaft bestimmte.
Damals stellte sich der japanische Wissenschaftler Hiroo Kinoshita eine scheinbar absurde Frage:
Was wäre, wenn man für die Chipherstellung Licht verwenden könnte, das so kurzwelllig ist,
dass es von fast allem geschluckt wird? Licht, das nicht durch Glas geht, nicht durch Luft,
nicht einmal durch normale Linsen – extremes ultraviolettes Licht,
kurz EUV. Der Gedanke dahinter war simpel: Je kürzer die Wellenlänge, desto kleiner lassen sich
Strukturen abbilden und desto leistungsfähiger werden Chips. Die Idee war theoretisch brillant,
praktisch jedoch ein Albtraum. Dieses Licht existiert auf der Erde kaum, es lässt sich
nicht bündeln wie Laserlicht, es funktioniert nur im Vakuum. Und selbst dann braucht man Spiegel,
deren Oberflächen so perfekt sein müssen, dass Abweichungen im Bereich einzelner Atome liegen.
Viele hielten das für eine akademische Spielerei, andere für physikalisch unmöglich. Dennoch wurde
geforscht, vor allem in staatlichen Laboren in den USA, finanziert durch Militärbudgets
des Kalten Krieges. Dort lernte man, wie man extrem energiereiches Licht erzeugt – und
warum es fast unmöglich ist, es zu kontrollieren. Doch mit dem Ende des Kalten Krieges änderte sich
alles. Fördergelder versiegten, Programme wurden gestrichen, Projekte eingestellt.
Genau in dieser Phase entstand ein ungewöhnliches Bündnis.
Der US-Staat ermutigte nationale Labore, mit privaten Unternehmen zusammenzuarbeiten,
um die Forschung zu retten und wirtschaftlich nutzbar zu machen. Chipkonzerne wie Intel,
AMD und Motorola investierten Hunderte Millionen Dollar, um die Entwicklung
weiterzuführen. Im Jahr 2000 entstand daraus der erste funktionierende EUV-Prototyp, der sogenannte
Engineering Test Stand. Doch wirtschaftlich war die Maschine noch immer unbrauchbar.
Sie schaffte nur wenige Wafer pro Stunde. Für die Industrie war das viel zu langsam.
Nach und nach zogen sich die meisten amerikanischen Unternehmen aus dem
EUV-Konsortium zurück. Die technischen Herausforderungen galten als zu groß,
die Kosten als zu hoch. Übrig blieb schließlich nur ein einziges Unternehmen,
das bereit war weiterzugehen. Dieses Unternehmen war ASML.
ASML hat seinen Sitz in Veldhoven, einer kleinen, unscheinbaren Stadt in den
Niederlanden. Gegründet wurde das Unternehmen 1984 von Philips als Ausgründung mit dem Ziel,
Lithografietechnologie nicht nur konzernintern zu nutzen, sondern weltweit zu vermarkten. Philips
hielt in den Anfangsjahren die Kontrolle, flankiert von staatlicher Förderung und
politischer Unterstützung für den Aufbau einer europäischen Hightech-Industrie.
Doch Philips gab ASML nicht nur Kapital mit auf den Weg, sondern vor allem Menschen.
Einer von ihnen war Jos Benjob, der erste Forscher des Unternehmens und
bis heute prägend für dessen technologische Ausrichtung. Ein Physiker, der früh erkannte,
dass klassische Lographie zwangsläufig an physikalische Grenzen stoßen würde.
Ein anderer Mann war Martin van den Brink, der in den 1990er Jahren zu ASML kam und später zum
Chief Technology Officer aufstieg und zum wichtigsten Verfechter der EUVTechnologie.
ASML war früh Teil des US-amerikanischen EUV-Forschungsverbunds. Nun lag es am Unternehmen,
aus jahrzehntelanger Grundlagenforschung eine industrielle Realität zu machen. ASML setzte dabei
auf ein Netzwerk hochspezialisierter Partner. Zeiss lieferte die Optik – die präzisesten Spiegel
der Welt. Trumpf steuerte die Hochleistungslaser bei, die das extreme ultraviolette Licht überhaupt
erst erzeugen. Weitere Schlüsseltechnologien kamen von spezialisierten Zulieferern wie
IMS Nanofabrication aus Wien, die Maschinen für die Herstellung der hochkomplexen Masken
entwickelten. ASML selbst übernahm die Aufgabe, all diese Komponenten zu einem funktionierenden
Gesamtsystem zu verbinden – gemeinsam mit mehreren Tausend Vorlieferanten weltweit.
Trotz all dieser Partnerschaften blieb EUV lange ein Problemfall. Die Maschinen erreichten nicht
annähernd die nötige Leistung. Erst ab etwa 200 Watt lieferte die EUV-Lichtquelle genug Energie,
um Chips schnell, stabil und wirtschaftlich zu produzieren. Alles darunter war für die
Industrie wertlos. Zwischen 2000 und 2015 galt EUV in der Branche als nahezu gescheitert.
Um weiterzumachen, brauchte ASML Geld – viel Geld. Also wandte man sich an genau jene,
die diese Technologie am dringendsten benötigten: die großen Chipkonzerne. Intel investierte rund
4,1 Milliarden US-Dollar. Samsung und TSMC steuerten gemeinsam weitere 1,3 Milliarden
Dollar bei. Die Forschung konnte weitergehen, doch ein marktreifes Produkt gab es noch immer nicht.
Der ASML-Vorstand wurde nach Korea einbestellt. Die Geduld der Kunden war aufgebraucht. Martin
van den Brink und das Management sollten liefern. Als sie ins Flugzeug stiegen, lief
der entscheidende Test noch. Niemand wusste, ob er gelingen würde. Als sie das Flugzeug verließen,
lag das Ergebnis vor: 200 Watt erreicht. Damit war EUV erstmals nicht nur physikalisch möglich,
sondern industriell nutzbar. Ab 2016 gingen die ersten Bestellungen ein.
Heute sind die modernsten Chips der Welt ohne EUV nicht mehr herstellbar – und
ASML ist das einzige Unternehmen, das diese Maschinen liefern kann.
Knapp ein Jahrzehnt später sieht die Welt, die aus dieser langen Wette entstanden ist,
völlig anders aus. ASML beschäftigt heute über 44.000 Angestellte in mehr als 60 Ländern,
mit Entwicklungs- und Fertigungsstandorten in Europa, Asien und den USA. Der Umsatz
liegt bei über 30 Milliarden Euro, mit zweistelligen Wachstumsraten.
Kein anderes Unternehmen weltweit baut EUV-Maschinen – de facto ein Monopol.
Die Lieferzeiten für neue Systeme messen sich in Jahren, nicht in Monaten, und die größten
Chiphersteller der Welt stehen Schlange, um sie zu bekommen. Gemessen am Börsenwert
ist ASML heute das wertvollste Unternehmen Europas. Mit einer Marktkapitalisierung von
rund 500 Milliarden Euro lässt der Konzern klassische Industrie- und Technologieriesen
hinter sich. Nicht wegen Umsatz, Gewinn oder Markenmacht, sondern wegen Unersetzbarkeit.
Denn kaum war EUV industriell nutzbar, begann eine Entwicklung, die den Bedarf an Rechenleistung in
ungekanntem Tempo explodieren ließ. Der Boom der künstlichen Intelligenz verändert gerade
die globale Chipindustrie – und zwar schneller, als neue Fabriken gebaut werden können. Große
Techkonzerne wie Microsoft, Google, Meta oder Amazon investieren Hunderte Milliarden Dollar
in neue KI-Rechenzentren. Eine Infrastruktur, die es in diesem Ausmaß noch nie gegeben hat.
Das Ergebnis: Speicherchips werden knapp, Lieferketten geraten unter Druck, Preise
vervielfachen sich innerhalb weniger Monate. Hersteller sprechen von einer strukturellen
Knappheit. Fabriken, selbst wenn sie heute geplant werden, liefern frühestens in Jahren.
Was für Smartphonehersteller, Autozulieferer und Industriekonzerne zum Engpass wird, ist genau die
Stelle, an der sich die Macht in der Chipindustrie bündelt. Denn all diese KI-Rechenzentren basieren
auf den leistungsfähigsten Chips, die heute produziert werden können. Chips
mit Strukturgrößen von wenigen Nanometern – und die lassen sich nur mit EUV-Systemen herstellen.
Systemen von ASML. Die Auftragsbücher sind entsprechend voll wie nie. Allein im letzten
Quartal 2025 bestellten Kunden Maschinen im Wert von knapp 10 Milliarden US-Dollar.
Der wichtigste Kunde ist TSMC, der weltgrößte Auftragsfertiger von Chips und Produzent
der modernsten KI-Prozessoren für Unternehmen wie Nvidia und AMD. TSMC investiert so viel
wie nie zuvor in neue Werke und Anlagen. Die Taiwaner haben angekündigt, in diesem
Jahr 52 bis 56 Milliarden Dollar auszugeben. Zum Vergleich: 2025 waren es 40,9 Milliarden.
ASML profitiert davon direkt. Der Konzern erwartet für die kommenden Jahre wieder
deutliches Wachstum – getrieben nicht von Konsumgütern, sondern von Rechenzentren,
Serverfarmen und künstlicher Intelligenz. Maschinen aus Veldhoven sind dabei der Engpass,
an dem sich entscheidet, wie schnell diese neue Infrastruktur wachsen kann.
Die Geschichte von ASML ist keine Geschichte von schnellem Erfolg.
Sie zeigt, dass technologische Spitzenleistung nicht zwangsläufig dort entsteht, wo Kapital
am lautesten ist oder Märkte am größten sind, sondern dort, wo über Jahrzehnte geforscht wird,
wo Rückschläge ausgehalten werden und wo jemand bereit ist, an eine Idee zu glauben, lange nachdem
andere sie aufgegeben haben. In einer kleinen Stadt in den Niederlanden entsteht heute eine
Maschine, ohne die moderne Technologie nicht mehr gebaut werden kann – und sie beweist, dass
der alte Kontinent noch immer in der Lage ist, die Grundlagen der digitalen Zukunft zu prägen.
Ja, das war das Industriemagazin für diese Woche. Noch mehr Insights aus der Industrie finden Sie
in unseren Magazinen und in unserem Shop. Dort gibt es auch jede Menge Goodies – Kaffeetassen,
T-Shirts oder Pullis im Neugier-Design. Im Namen unseres kleinen Teams – Joy Reisinger,
Lukas Kretsch und Dominik Otto – darf ich mich jetzt von Ihnen verabschieden.
Wir wünschen Ihnen noch einen produktiven Mittwochnachmittag. Bleiben Sie neugierig.
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